Dans le cadre des Rencontres Investisseurs-Emetteurs organisées par Boursorama et Morningstar, Jean-Michel Gault, Directeur général délégué en charge des finances et membre du directoire de Klépierre, explique le modèle économique de la foncière et ses perspectives de développement.
Pouvez-vous décrire le modèle économique de Klépierre ?
Nous sommes un « pure player » des centres commerciaux. Notre métier consiste à détenir et gérer un portefeuille de centres commerciaux en Europe Continentale, une classe d’actifs assurant des revenus récurrents et des niveaux de rendement attractifs. Nous travaillons en permanence à l’amélioration du profil de notre portefeuille via des arbitrages et des investissements afin de détenir des actifs de qualité nous permettant de créer des flux de visiteurs, attirer les meilleures enseignes, et optimiser nos revenus locatifs.
Nous sommes donc à la fois un investisseur spécialisé dans l’immobilier de commerce et un gestionnaire de centres commerciaux, mais aussi un développeur lorsque nous décidons d’investir en créant nous-mêmes de nouveaux centres ou en réalisant des programmes d’extension de centres existants. Le portefeuille d’actifs que nous détenons est évalué à 16 milliards d’euros (12 milliards en part du groupe) alors qu’il n’était que de 1 milliard d’euros en 1998.
Cette activité requérant beaucoup de capitaux, certains de nos actifs sont détenus de façon conjointe avec des partenaires financiers tels CNP Assurances, AXA ou encore le fonds de pension hollandais APG qui a participé à l’acquisition de Steen & Strøm en 2008.
Notre stratégie vise à concentrer notre portefeuille de centres commerciaux dans les meilleures localisations d’Europe (grandes capitales, zones à fort potentiel économique). Ce positionnement sur des actifs de qualité est une source de croissance des revenus locatifs, qui peut se situer entre 3% et 5% par an à périmètre constant sur longue période.
Notre financement se fait principalement par endettement, ce qui, grâce à l’effet de levier de la dette, a permis au groupe d’assurer historiquement une croissance de son cash-flow par action entre 5% et 10%. Le recours à l’endettement (7 milliards d’euros aujourd’hui) reste mesuré, car notre objectif est de tendre vers un ratio « loan-to-value » de 40% (il sera d’environ 43% fin 2013) et de voir notre « rating » crédit passer de BBB+ à A- ou plus.
Pourquoi la communication financière du groupe est-elle axée notamment sur la croissance des revenus et du cash-flow net courant par action ?
Les investisseurs s’intéressent à notre entreprise pour être exposés au secteur de l’immobilier commercial et bénéficier notamment de sa capacité à générer des loyers, qui constituent donc un critère de performance déterminant dans notre domaine d’activité. En investissant dans Klépierre, ils s’attendent aussi à ce que les cash-flows courants du groupe soient aussi proches que possible des revenus locatifs.
Le cash-flow net courant par action est un élément important. Il est notamment utilisé par les investisseurs pour apprécier la valorisation du titre et la comparer à celle d’autres foncières.
Quel a été l’impact de la crise de 2008 sur le financement du groupe ?
La spécificité de Klépierre est d’avoir toujours bénéficié d’un actionnariat structurant fort. Ce fut longtemps BNP Paribas seul avec 52% du capital, puis, depuis mars 2012, deux actionnaires majeurs : Simon Property Group, qui détient 29% du capital, et BNP Paribas, toujours actionnaire avec 22% du capital.
A l’époque de la crise de 2008, la présence de BNP Paribas constituait un atout indéniable pour ce qui concerne la gestion de notre financement. Cela nous a notamment permis de réaliser une opération de croissance externe significative en procédant en 2008 à l’acquisition de Steen & Strøm en Scandinavie. Cette acquisition était stratégiquement importante, car elle visait à prendre pied au nord de l’Europe, dans des zones à profil de risque très bas tout en diversifiant notre exposition géographique.
La taille de Klépierre et sa structure actionnariale stable expliquent aussi pourquoi nous avons été l’une des rares foncières à avoir un bon accès aux marchés financiers pendant la crise, tant en termes de profondeur que de coût.
Le désendettement est-il aujourd’hui le principal levier de création de valeur pour Klépierre ?
La croissance de nos résultats repose sur 3 leviers : les loyers, l’optimisation des coûts, et le financement.
La croissance des loyers s’explique par l’amélioration du portefeuille via notamment le développement ou la transformation des centres les mieux positionnés pour capter la croissance démographique et économique des régions où nous sommes implantés (Ile de France, Ouest et Sud de la France, Sud de la Scandinavie, Nord de l’Italie). Nous y travaillons également par notre activité soutenue de gestion des baux, privilégiant dans nos centres commerciaux les concepts les plus performants. Certains acteurs sont incontournables, comme Zara/Inditex ou H&M, mais il est aussi important d’identifier de nouveaux concepts phares, de les attirer dans nos centres et de les accompagner dans leur expansion. C’est ce que nous faisons avec des enseignes comme Primark, Uniqlo, Kiko ou Hema par exemple.
L’amélioration de notre base de coûts est un deuxième moteur de performance. La crise nous a conduits à optimiser nos outils de gestion informatique, à vendre notre siège et trouver un nouvel emplacement, ce qui nous permettra de réduire nos frais généraux.
Le troisième levier est d’ordre financier. Nous sommes à l’affût des opportunités qu’offrent les marchés. Nous cherchons en permanence à optimiser le coût de nos ressources en jouant sur les contreparties bancaires ou obligataires et sur les durées. Enfin, l’adaptation régulière de notre portefeuille d’instruments de couverture de taux est un facteur important de l’abaissement du coût de notre dette.
Votre plan de cession de 1 milliard d’euros d’actifs est quasiment réalisé. Cet objectif pourrait-il être dépassé ?
Le processus de désendettement du groupe est quasiment abouti. Ça n’est donc plus la motivation principale. Néanmoins, il est dans la nature de notre activité de saisir des opportunités d’arbitrage au sein de notre portefeuille d’actifs quand cela sert notre objectif d’amélioration de son profil et de positionnement sur de grands centres commerciaux. Un certain nombre d’actifs ont été identifiés comme n’étant plus stratégiques dont la totalité des quelques immeubles de bureaux que nous détenons encore et le portefeuille d’actifs de murs de commerce de notre filiale Klémurs qui s’élève à 600 millions d’euros, mais aussi quelques centres commerciaux dans différents pays.
Vous détenez plus de 300 centres commerciaux dans 13 pays. Dans quels pays souhaitez-vous renforcer votre présence dans les années qui viennent ?
Nous avons 2,3 milliards d’euros de projets de développement, dont une partie très modeste est engagée pour le moment. La quasi-totalité de ce programme concerne la France et la Scandinavie.
Nous travaillons actuellement sur un projet de centre à Oslo (pas encore lancé) et nous avançons de façon satisfaisante dans nos projets d’extension de centres existants comme Val d’Europe ou Louvain-La-Neuve par exemple. Nous participons aussi à des appels d’offres concernant des projets dans la région de Bruxelles, autour de Milan, et au sein de la Gare Montparnasse à Paris.
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